Jenny Jürss

Vad ser du som din styrka när det kommer till att nå strategiska mål?

En av mina starkaste förmågor har alltid varit att bryta ned områden i konkreta, mindre delar och se till att de blir genomförda. Som ledare, när det handlar om att inte göra allt själv, så använder jag den förmågan till att istället bidra med mål och ramar för att uppnå strategi och mål. Det är min roll som ledare att förmedla hur vårt ansvar inom produktutveckling ska bidra till företagets vision och att nå strategin. För att sen skapa driv och motivation i organisationen så behöver medarbetarna själva komma fram till aktiviteter för att nå målen. Att hela tiden finnas till hands för att röja hinder och bolla misslyckanden och framgång och följa upp mot målen tillsammans är det jag tycker ger störst framgång. Att lita på att de personer som är närmast frågan tar rätt beslut.

Hur skapar du förutsättningar för andra att lösa komplexa utmaningar och problem?

Mitt ledarskap har genom åren utvecklats från att tidigare ha berättat vad som ska göras till att jobba med att sätta mål och agera bollplank för medarbetare, för att komma vidare. Att ta ett steg fram och utvärdera hur resultatet blir och sedan fortsätta på samma väg eller välja en annan beroende på hur det gått tycker jag är grunden för att lösa komplexa problem. Min erfarenhet är att det är svårt att ta fram ett komplett bakgrundsmaterial på komplexa utmaningar, som det ofta är inom produktutveckling och tech, och att sätta rätt prioriteringar och riktlinjer direkt i en snabb och föränderlig omgivning, och att man i stället behöver testa sig fram och tänka om ifall man misslyckas. Allt för ofta läggs mycket tid på att säkerställa att man tar rätt beslut, och försöka få svar på alla frågetecken innan man börjar, i stället för att testa sig fram och vara flexibel med lösningar längs vägen. Det är också viktigt som ledare att vara transparent kring vilka vägar man väljer och varför och sedan snabbt kunna agera och välja en ny om det inte funkar, erkänna sitt misstag och testa något nytt. Misslyckanden och lärdomar ska vara en del av kulturen. Det är viktigt att de personer som är närmast problemen, och kan mest tar besluten, ledarna ska stötta i det och inte lägga sig och ta beslut kring alla detaljer. Flexibilitet, transparens, involvering och tillit är bra ledord.

Vad gör du för att prestera bra som ledare?

Tidigare i  mitt arbetsliv gick mitt ledarskap ut på att vara en som ska vara högpresterande, klara av allt, kunna allt och inte göra fel till att bli en ledare som visar sårbarhet, ber andra om hjälp och jobbar mer tillsammans med andra för att lösa problem. Jag har upptäckt att den typen av ledarskap gör att  jag både mår bättre, presterar bättre och att mina medarbetare blir mer motiverade, presterar bättre och att vi har roligare ihop. Det har tagit tid men verkligen varit värt resan.

Hur hanterar du motstånd till det som du tycker behöver göras?

Det är svårt såklart. Men jag försöker att lyssna in och verkligen förstå varför det finns motstånd, lirka om det behövs, hitta en gemensam väg eller testa flera alternativ. Det viktigaste är att inte fastna för länge pga envishet utan att testa något och i så fall snabbt göra om ifall det blir fel.

Hur ser du till att utvecklas själv?

Jag kör ömsesidig mer formaliserad feedback med mina medarbetare minst en gång per år för att säkerställa att det verkligen blir av, utöver det så är det en viktig kulturfråga att ge varandra direkt feedback i vardagen i anslutning till saker som händer. 

Jag försöker också alltid att ha någon aktivitet planerad för min egen utveckling. THE (The Human Element) som fokuserar på den egna personliga utvecklingen är det som varit bäst för mig. Att vara en bra ledare handlar om att först förstå sina egna brister och rädslor för att kunna förstå andra bättre och kunna coacha människor.

Beskriv en situation där du har känt stolthet i ditt arbete.

Den transformation av vår tech-avdelningen vi gjorde på Avanza, med en helt ny teamstruktur där vi skapade nya autonoma, tvärfunktionella utvecklingsteam med tydliga missions kopplat till Avanzas vision och strategi. Vi gick från att vara organiserade utifrån teknik och få skidorna i kors med många team involverade när vi skulle utveckla större initiativ, till att bli en leveransmotor som sprutade ut värde till kunderna och affärsvärde till AVvanza, med få beroenden, motiverade medarbetare med tydliga uppdrag och en kraftigt ökad eNPS.

I övrigt så blir jag mest stolt över när jag ser en medarbetare utvecklas med hjälp av mitt stöd. Att må bättre på jobbet, våga göra något nytt eller kan hantera en tuff situation på ett bra sätt.

Vad tycker du är viktigast om man ska genomföra en större intern förändring?

• Involvering –  de medarbetare som vill eller kan mycket om det område som ska förändras, ta in deras tankar och idéer via workshops, enkäter eller intervjuer. Låt dom helst jobba ihop och vara kreativa.
• Transparens-berätta hur det går, hur ni tänkt, att något inte funkar, att ni måste tänka om. Det skapar en tillit till ledarskapet och främjar en kultur där man vågar misslyckas och testa nya saker
• Mod-våga testa även om man inte har alla svar, våga testa något nytt ni inte har gjort förut
• Eldsjälar – sätt ihop en tvärfunktionell arbetsgrupp som brinner för frågan, har mandat att genomföra saker från ledningen och som organisationen har tillit till
• Förmedla värdet – ha hela tiden ha företagets mål som stjärna, följ upp de effekter förändringen bidrar till både i form av kund och affärsvärde, och effekter på medarbetarna under hela projektets gång
• Testa – testa förändringen snabbt på en mindre del av det som ska förändras så ni hinner justera och ta med lärdomar till nästa steg
• Ta hjälp – det är alltid bra att ha med en extern oberoende person som kan facilitera arbetsgruppen och har med sig relevanta erfarenheter från andra företag